光伏戰中的剩者佘海峰

    中國電子網  一個好的商業模式或者點子，當你想到的時候，全國至少10萬人在做了，而且1萬人已經做得很好了，不要以為一個點子可以贏天下。堅持，很多時候也是心智上的，要不斷突破

    對EPC業務堅守多年后，中盛光電集團CEO佘海峰嘗到甜頭：無錫尚德破產重整、光伏行業哀鴻遍野之際，公司憑借獨特的盈利模式，2011、2012年均取得盈利。

    后發制人

    在國內光伏業，中盛光電的商業模式有點特立獨行。

    2005年的光伏一片大好，是個比“搶銀行”還賺錢的瘋狂時代。在獲得5000萬美元的風險投資后，成立不久的中盛光電董事會開始思考，到底是建立一家簡單操作、做一天賺一天錢的公司，還是真正在這個行業長期做下去？如果想長期做下去，就不能只看到眼前的繁盛，行業肯定會有起有落。

    彼時中盛光電的規模很小，而尚德電力已在紐約證券交易所[微博]上市了。“當你看到行業老大已經做大，在資本市場募集那么多資金，第一筆是4億美元，然后快速擴充產能，非常賺錢——你如果跟他走一條路的話，根本沒有機會超越他，他每一步都走在你前面。”佘海峰對《董事會》表示，“如果想要超越他，就要看，未來有一天，行業出現過剩或者調整的時候，做什么樣的業務可能出現曙光。也就是說，你必須走不一樣的商業模式。”

    立足一站式太陽能電力解決方案、從事電站EPC業務的念頭愈發強烈。光伏業的產業鏈主要涵蓋包括硅料、硅片、太陽能電池、光伏組件、應用系統等。所謂太陽能電站EPC，就是在應用環節對一個工程負責進行設計、采購、施工。在這樣的模式下，渠道能賺錢，差異化即能給客戶帶來更多增值服務，企業不需要在“紅海”里廝殺價格。當時的機會也不錯：2007年佘海峰去德國拜訪一家面臨破產的從事電站EPC的公司，后者的一位負責技術的高層主動找佘。結果是，他帶著三個技術人員轉投中盛光電門下，迄今依然是中盛光電德國公司的核心骨干。2008年，中盛在德國成立了專注做系統集成業務的公司，以光伏電池組件的制造、銷售起家的中盛光電，拉開了作為中國最早探索電站EPC業務公司的序幕。

    2011年開始，中盛光電看到了自己商業模式的曙光，盡管同行面臨去庫存壓力，但因為自己提供不一樣的服務，在價格、利潤、訂單等方面都不錯，這一年營收達11億美元。2012年光伏業進入調整期，企業普遍虧損，尚德電力接近倒下。但2012年，中盛光電EPC銷售額占營收比例首次超過50%，超過光伏電池組件的制造、銷售，成為主營業務。

    這讓佘海峰堅定了走獨特商業模式的信心。“這是比較有戰略意義、里程碑的一件事，當營收只占20%時，很難說這個戰略對你影響有多大。當超過50%，戰略執行得就很深刻了。我們在行業里最大的優勢就是商業模式的差異化。”

    戰略定力

    對EPC業務的堅守來得并不容易，佘海峰感慨，這期間不止一次動搖過。現在看來，一個新的商業模式執行到位，首先要耐得住寂寞。

    “因為做跟別人一樣的東西相對來說簡單。大家更愿意接受這樣一個事實：大家賺錢我也賺錢，大家不好時我不好也無所謂。忍受住寂寞就是說，大家好的時候你沒大家好，當你在賭一個不確定的未來時，不光是一個人耐得住寂寞，公司的擁有者們都要耐得住寂寞才行。這確實比較難。很多次我們動搖，是不是光伏行業不會出現嚴重過剩局面，行業會一直好下去，我們這樣的模式沒有機會？畢竟我們要養那么多老外，還需要不斷擴張以支撐商業模式。”佘海峰表示。

    讓人欣慰的是，公司的高管層是有商業理想的。“在商業模式的執行過程中，你會遇到很多問題，可能會無數次地懷疑走不下去。我們經常開玩笑說，一個好的商業模式或者點子，當你想到的時候，全國至少10萬人在做了，而且1萬人已經做得很好了，不要以為一個點子可以贏天下。堅持，很多時候也是心智上的，要不斷突破。這種商業模式的探索往往找不到很多人支持、鼓勵，只能自己給自己打氣。”

    好戰略需要好的執行者，但選聘人才并不容易。佘海峰坦言，國際化的第一步“很煩”。招一個高管要花半年，再折騰半年，發現這個人不行，辭退他還要付很多錢。幾年間，中盛光電海外公司光總經理就換了兩次。他還透露，一開始在海外團隊建設方面過于自信，無知者無畏，也有點盲目，在人員招聘等方面用中國的思維更多一些，不會特別去研究西方人的想法、管理，這導致海外團隊建設成為中盛光電最大的經驗教訓之一。如今，中盛光電的產品、服務已進入50多個國家和地區，海外團隊中80%是本地化人才，20%是中國人；公司迄今給四個外籍核心員工發了期權，海外公司員工薪酬水平在當地屬中等。

    君子不器

    當前光伏業普遍艱難，但佘海峰沒有固步自封。

    “我們將進一步完善商業模式：從過去只做電站EPC，轉到做光伏下游的垂直一體化，EPC、電站的投融資服務。最后做到，投資人想投光伏，告訴投資額、投資回報要求，我們可以提供一整套解決方案，這是我們正在建立的一套體系，應該說還不是很健全，再花一年應該可以做到很健全。”他說。

    至于提供融資服務方面，中盛光電已經組建了中國、歐洲、北美等三支團隊。歐洲的團隊跟當地銀行溝通：不少當地銀行愿意做融資，但很多時候沒錢，中國的銀行愿意借錢，由是可以做過橋融資。美國有很多投資基金找項目，很多投資銀行愿意做短期的買賣，美國的團隊找這些人來做光伏項目的股權投資。配備團隊人員的標準是專業化：在歐洲找的是在歐洲銀行工作過的人，在美國找的是在華爾街工作過的人。

    佘海峰透露，“現在這個架子搭起來了，也做成了幾個項目。在羅馬尼亞的項目，我們同時是組件供應商、EPC提供商，還為項目提供融資服務。我相信這個模式是對的。如果真能把這個模式做好，就是這個行業最高端的。光伏業在終端某種程度上是類金融產品，在終端買產品的人是為了投資，自用型的是家庭投資計劃，大型電站是基金、保險公司在做投資。光伏行業，玩到最后，還是玩金融。”

    “君子不器”，佘海峰辦公室的這個字幅，耐人尋味。